護(hù)理管理學(xué)-電子教材:第九章護(hù)理人力資源管理

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護(hù)理管理學(xué):電子教材第九章護(hù)理人力資源管理:第九章　　護(hù)理人力資源管理NursingHumanResourceManagement【教學(xué)目標(biāo)】識記1.正確陳述人力資源管理的原則。2.簡要概述護(hù)理人力資源配備的原則3.正確闡述護(hù)理人力資源考核的方法及內(nèi)容理解1.用自己的語言正確解釋下列概念人力資源人力資源管理護(hù)理人員的績效考核2.舉例說明我國目前護(hù)理人力資源管理過程中存在的問題，并提出你自己的解決策略應(yīng)用1.運(yùn)用本章所學(xué)知識，結(jié)合我

第九章　　護(hù)理人力資源管理

Nursing Human Resource Management

【教學(xué)目標(biāo)】

識記

1.正確陳述人力資源管理的原則。

2.簡要概述護(hù)理人力資源配備的原則

3.正確闡述護(hù)理人力資源考核的方法及內(nèi)容

理解

1.用自己的語言正確解釋下列概念

人力資源人力資源管理護(hù)理人員的績效考核

2.舉例說明我國目前護(hù)理人力資源管理過程中存在的問題，并提出你自己的解決策略

應(yīng)用

1.運(yùn)用本章所學(xué)知識，結(jié)合我國臨床護(hù)理實(shí)際情況，系統(tǒng)論述如何有效地使用護(hù)理人力資源？

2.如何以護(hù)理工作量為依據(jù)，為科室合理配備護(hù)理人員？并運(yùn)用實(shí)例進(jìn)行計(jì)算

一般而言，護(hù)理人力占醫(yī)院總?cè)肆Φ娜种蛔笥�，護(hù)理人力資源能否滿足工作需求，護(hù)理人員的能力和潛能能否得到充分發(fā)揮，與護(hù)理工作質(zhì)量有著密切的關(guān)系。那么，如何對護(hù)理人力資源進(jìn)行科學(xué)管理，以達(dá)到護(hù)士的分層使用，充分調(diào)動和發(fā)揮護(hù)理人員的主觀能動性，提高護(hù)理工作的系統(tǒng)性和科學(xué)性，促進(jìn)學(xué)科水平的提高，是擺在護(hù)理管理者面前亟待解決的、十分現(xiàn)實(shí)而又緊迫的難題。

第一節(jié)　護(hù)理人力資源管理的意義及原則

一、人力資源及人力資源管理

“人力資源”（Human resource)一詞的出現(xiàn)約在1970年以后，并逐漸取代“人事”或“人力”等狹隘的字眼，這種轉(zhuǎn)變正是由于發(fā)達(dá)國家在過度強(qiáng)調(diào)物質(zhì)與財(cái)政資源之后，認(rèn)識到了人在組織中的關(guān)鍵地位后出現(xiàn)的。

所謂人力資源，是指一個(gè)組織所擁有的用以制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的人力，是勞動能力的集合。在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是一個(gè)組織中最重要的資產(chǎn)，人力資源是一個(gè)組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展的特殊資源，組織的成敗主要取決于該組織的人員配備是否合理、能否充分發(fā)揮人的積極性。

人力資源管理（Human resource management)也稱人員管理或人員配備（Staffing)，它是指以科學(xué)的方法使人與事進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐浜希钣行У陌l(fā)揮人力的作用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。也就是對人力資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。人力資源管理基本上要解決的問題是：尋找合適的人員，為其安排合適的工作，為了更好地完成工作對其進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，提供良好的工作環(huán)境以激勵員工，并保持這種激勵，以使企業(yè)和員工獲得回報(bào)并得到承認(rèn)。

二、護(hù)理人力資源管理的意義

護(hù)理人力是指在醫(yī)療體系中能夠提供保健、護(hù)理服務(wù)的護(hù)理人員，這些人員必須由正式護(hù)理學(xué)院畢業(yè)，并獲得專業(yè)執(zhí)照，能執(zhí)行護(hù)理工作。

護(hù)理人力資源管理是指以某一特定的護(hù)理模式執(zhí)行護(hù)理工作時(shí)，能保證提供足夠合格的護(hù)理人員，使患者得到適當(dāng)且安全的照顧，并確保護(hù)理工作能產(chǎn)生意義及令人滿意的過程。

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和逐步完善，醫(yī)院改革面臨的主要矛盾是醫(yī)療衛(wèi)生資源的浪費(fèi)和醫(yī)院補(bǔ)償不足并行，改革的思路是充分利用現(xiàn)有的、有限的衛(wèi)生資源，建立優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、富有生機(jī)和活力的運(yùn)行機(jī)制。為此，許多醫(yī)院確定了緊縮編制、定員定編、減員增效等原則，這勢必會影響護(hù)理人員的編制。護(hù)理人力資源管理的意義就在于在護(hù)理人員緊張的情況下，能保證每位護(hù)理人員都得到合理使用，并獲得令人滿意的護(hù)理效果。

護(hù)理人力資源管理是一個(gè)過程，它主要包括制定人力資源規(guī)劃、增加或減少護(hù)理人員、對在職護(hù)理人員進(jìn)行合理安置、培訓(xùn)及考核，并根據(jù)考核結(jié)果決定晉升或獎懲。只有采用合理、科學(xué)的人員編制測算方法，對護(hù)理人力進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，才能保證編制數(shù)及群體結(jié)構(gòu)中各類人員配置合理、符合工作需求。只有通過對護(hù)理人員的績效考核，才有利于發(fā)現(xiàn)、選聘最優(yōu)秀的護(hù)理人才，將其充實(shí)到護(hù)理隊(duì)伍中來；可以根據(jù)考核結(jié)果安排他們合適的崗位，并給予相應(yīng)的待遇，做到人盡其才，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性；績效考核也能夠激勵護(hù)理人員以更高的工作熱情和責(zé)任投入到為病人服務(wù)的工作中。只有通過培訓(xùn)，才能不斷提高護(hù)理人員自身的結(jié)合素質(zhì)，一方面能滿足病人的護(hù)理需求，另一方面也能滿足護(hù)理人員自身的精神需求；另外，只有通過人員管理，才有利于護(hù)理人員的合理流動，以適應(yīng)不斷變革的形勢的需要。

三、護(hù)理人力資源管理的原則

（一)以系統(tǒng)化為原則護(hù)理人力資源的管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)化的工程，護(hù)理人員的篩選、配備與使用、培訓(xùn)及考核之間是相互聯(lián)系、相互作用的系統(tǒng)，是緊密聯(lián)系的整體。通過考核，才能選聘到優(yōu)秀的護(hù)理人員，才能對護(hù)理人員進(jìn)行合理使用，才能為護(hù)理人員的獎懲提供依據(jù)，并且，考核的結(jié)果也有助于決定護(hù)理人員的培訓(xùn)內(nèi)容與目標(biāo)。所以，管理者應(yīng)重視選聘—使用培訓(xùn)—考核之間的有機(jī)結(jié)合。

（二)以公平競爭為原則在護(hù)理人力資源管理上，管理者是否能做到公平，對其下屬的工作積極性及工作態(tài)度有很大的影響。在選聘、使用、晉升職務(wù)、推薦進(jìn)修、委派任務(wù)時(shí)，只有奉行公平競爭的原則，為護(hù)理人員提供一個(gè)公平競爭的環(huán)境，才能得到最合適的人才，也才能充分調(diào)動護(hù)理人員的積極性和創(chuàng)造性。

（三)以揚(yáng)長避短為原則人各有所長，各有所短，管理者在管理過程中，應(yīng)遵循揚(yáng)長避短的原則，以發(fā)揚(yáng)人之長，避免人之短，使每個(gè)人都能在自己的崗位上發(fā)揮最大的才能，以保證獲得最佳的護(hù)理效果。如的有護(hù)士反應(yīng)敏捷、技術(shù)操作嫻熟，則可以安排到急診科、手術(shù)室或重癥監(jiān)護(hù)病房工作；有的護(hù)士業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，技術(shù)操作嫻熟，但如果不善于管理工作，也不能安排到護(hù)士長的崗位上。

（四)以責(zé)、權(quán)、利一致為原則責(zé)，即所承擔(dān)的責(zé)任；權(quán)，即權(quán)利；利，即利益和待遇。在人員管理過程中，管理者必須遵循責(zé)權(quán)利一致的原則，有足夠權(quán)利的人必須承擔(dān)所負(fù)的責(zé)任，同時(shí)也必須擁有相應(yīng)的利益和待遇，反過來說，也只有擁有了權(quán)利，才能擔(dān)當(dāng)起所負(fù)的責(zé)任。相應(yīng)的利益和待遇可以調(diào)動積極性，保證組織目標(biāo)的順利完成。所以，管理者必須保證三者一致，避免權(quán)責(zé)不明和權(quán)責(zé)利相矛盾。

（五)以明確職責(zé)為原則護(hù)理部主任、護(hù)士長、護(hù)士及護(hù)工均有自己不同的職責(zé)，在人員管理過程中，要求各級護(hù)理人員都要明了自己的責(zé)任和任務(wù)，了解自己工作的重要性。這樣，不僅可以保證護(hù)理工作的完成，也有利于對護(hù)理人員進(jìn)行考核與培訓(xùn)。

目前我國護(hù)理人員受教育情況及職責(zé)范圍簡況見表9－1。

第二節(jié)　護(hù)理人力資源的合理配備及使用

據(jù)2000年統(tǒng)計(jì)，我國護(hù)士總數(shù)達(dá)112萬多人，但床位與護(hù)士之比仍不到發(fā)達(dá)國家的10%，面對這樣一個(gè)護(hù)士嚴(yán)重短缺的狀況，如何才能做到既滿足病人的護(hù)理需要，又保護(hù)護(hù)理人員的工作積極性，提高護(hù)理質(zhì)量，是擺在護(hù)理管理人員面前的又一個(gè)嚴(yán)峻考驗(yàn)。

一、護(hù)理人力資源配備的原則

護(hù)理人力資源配備就是對護(hù)理人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選擇，使人員與工作達(dá)到最完美的匹配，保證護(hù)理工作的正常進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)為病人提供高質(zhì)量護(hù)理服務(wù)的目標(biāo)。護(hù)理人力資源合理配備應(yīng)遵循以下幾條原則。

（一)以滿足病人需要為原則滿足病人的護(hù)理需要是護(hù)理人力資源配備的最基本的原則。雖然各級醫(yī)院的性質(zhì)、規(guī)模、任務(wù)不同，每個(gè)科室的設(shè)置、技術(shù)裝備及建筑布局也不盡相同，但其目的都是為病人提供最優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療護(hù)理服務(wù)，所以，在護(hù)理人力資源的配備上應(yīng)以滿足病人護(hù)理需要為基本準(zhǔn)則，在護(hù)理人員的數(shù)量、質(zhì)量、整體結(jié)構(gòu)（職稱、學(xué)歷、年齡、護(hù)齡結(jié)構(gòu))等方面充分考慮病人的需求，以利于護(hù)理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二)以結(jié)構(gòu)合理為原則護(hù)理人員的配備不僅考慮數(shù)量，而且還要考慮合理的人員整體結(jié)構(gòu)比例，這是保證工作狀態(tài)穩(wěn)定，保證各級各類人員優(yōu)勢互補(bǔ)、各自發(fā)揮所長的基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu)合理主要包括管理人員與專業(yè)技術(shù)人員；高、中、初級專業(yè)技術(shù)人員；老、中、青不同資歷的護(hù)理人員；護(hù)士與護(hù)理員；臨床護(hù)理與教學(xué)、科研人員；不同學(xué)歷的護(hù)理人員的比例等，都應(yīng)配備合理。

（三)以經(jīng)濟(jì)效能為原則在護(hù)理人力資源的配備問題上，將經(jīng)濟(jì)利益考慮在內(nèi)也是護(hù)理管理人員的重要職責(zé)。在人員配備上進(jìn)行組織優(yōu)化，使不同年齡、不同個(gè)性、不同能力的護(hù)理人員充分發(fā)揮個(gè)人的潛能，做到優(yōu)勢互補(bǔ)，最大限度地發(fā)揮人力資源的效能，以最少的投入達(dá)到最大的效益。

（四)以動態(tài)調(diào)整為原則在現(xiàn)代社會，護(hù)理管理體制、制度及機(jī)構(gòu)等方面在不斷的進(jìn)行著改革，這客觀上也要求護(hù)理人員的配備要遵循動

表9－1　我國現(xiàn)有護(hù)理人員受教育情況及職責(zé)范圍

技術(shù)職務(wù) 專業(yè)教育受專業(yè)教育情況及資歷職責(zé)范圍

前基礎(chǔ)學(xué)歷學(xué)制、資歷

護(hù)理員小學(xué)或初中無短期培訓(xùn)（3個(gè)月至1.5年) 協(xié)助臨床護(hù)士做生活護(hù)理

護(hù)士初中畢業(yè)中專3年或4年臨床護(hù)理（以技術(shù)操作為主)

高中畢業(yè) 中專2年

護(hù)師高中畢業(yè)中專中專后臨床工作5年以上

中專后臨床大專 2年脫產(chǎn)或3年部分脫產(chǎn)臨床護(hù)理

工作2年以上臨床工作3年臨床帶教

大專中專后成人自學(xué)高考合格，護(hù)理管理

臨床工作3年參加護(hù)理科研

高中畢業(yè) 大專脫產(chǎn)3年

大專后工作大學(xué)本科專科轉(zhuǎn)本科、脫產(chǎn)2年　

2年以上或部分脫產(chǎn)3年

高中畢業(yè) 大學(xué)本科 5年或4年

大學(xué)本科研究生班結(jié)業(yè) 3年

或碩士學(xué)業(yè)

主管護(hù)師中專、大�；� 護(hù)師任職5年以上臨床護(hù)理、護(hù)理教學(xué)

大學(xué)本科　　　　　　　　　　　　護(hù)理管理、護(hù)理科研

大學(xué)本科研究生班結(jié)業(yè)或護(hù)理刊物雜志編輯　　

獲第二學(xué)士學(xué)位護(hù)師任職3年以上

大學(xué)本科碩士學(xué)位護(hù)師任職2年以上　

碩士畢業(yè) 博士學(xué)位 2年

副主任大學(xué)本科（大專學(xué) 主管護(hù)師任職5年以上

護(hù)師歷突出貢獻(xiàn)者)

碩士學(xué)位博士學(xué)位主管護(hù)師任職2年以上

主任護(hù)師博士學(xué)位副主任護(hù)師任職5年以上

態(tài)的原則。所以，護(hù)理人力資源的管理要保證護(hù)理人員能出能進(jìn)、能上能下，不斷進(jìn)行合理流動，這也是保證護(hù)理組織結(jié)構(gòu)合理，并最大限度的發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效能的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

二、護(hù)理人員配備的方法

（一)國外護(hù)理人員的配備方法國外有關(guān)專家根據(jù)患者的護(hù)理需求，提出了護(hù)理人員編配的計(jì)算方法：

平均每位患者每天所需的護(hù)理時(shí)數(shù)×365（天)×床位數(shù)×占床率

護(hù)理人員數(shù)量＝

每日工作時(shí)數(shù)×每年實(shí)際工作天數(shù)

這里關(guān)鍵問題是確定護(hù)理時(shí)數(shù)，如果能根據(jù)“患者的護(hù)理需要”，確定出患者所需的護(hù)理時(shí)數(shù)，然后就可以根據(jù)護(hù)理時(shí)數(shù)，計(jì)算出最經(jīng)濟(jì)的護(hù)理人數(shù)。但評估患者所需護(hù)理時(shí)數(shù)，要受到病床使用率、病人嚴(yán)重程度、特殊護(hù)理、直接護(hù)理、間接護(hù)理及所需專業(yè)人員數(shù)量等多方面的影響而難以預(yù)估，近幾十年來，美國護(hù)理界的專家一致推薦實(shí)施“病人分類”，即根據(jù)病人在特定時(shí)間內(nèi)所需護(hù)理需求的等級而將病人進(jìn)行分類，該等級一般是根據(jù)病人每天所需護(hù)理的時(shí)數(shù)而定。這樣的計(jì)算方法有許多優(yōu)點(diǎn)，如可以提供各單位、各班別所進(jìn)行的護(hù)理類別的指數(shù)；提供護(hù)理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；長期監(jiān)測病人類別及所需護(hù)理活動；預(yù)測病人的護(hù)理需求等等。

通過評估患者的照顧需要，以累計(jì)的護(hù)理時(shí)數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，可以將患者分為不同的等級，如三等級、四等級等，詳見表9－2。

表9－2 各種患者分類比較表

分類

專家姓名 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ

Georgette0.65 1.35 2.0

Harris1.58 2.53 2.79 3.27 4.47

Edgecore/Cash 2.73 4.2 5.7 8.5

Medicus 0.2 2.4 4-10 10plus

Cash的具體分類方法見表9－3。

表9－3　CASH分類法

項(xiàng)目所需總時(shí)數(shù) 所需注冊護(hù)士所需其他工作人員

護(hù)理時(shí)數(shù)（小時(shí)) 的照顧時(shí)數(shù)（小時(shí))

Ⅳ 8.5 5.53.0

Ⅲ 5.7 3.42.3

Ⅱ 4.2 2.41.8

Ⅰ 2.732.23 0.5

從上表中可以看出，不同等級的病人所需護(hù)理時(shí)數(shù)是有差別的。Ⅳ類患者所需的照顧最多，如重癥監(jiān)護(hù)病房的患者；Ⅲ類的患者次之；Ⅱ類患者需要一般性的照顧；Ⅰ類患者只需少許的照顧即可。

美國麥迪克斯系統(tǒng)（Medicus systems)計(jì)算機(jī)公司與美國圣路加醫(yī)學(xué)中心合作編制的羅斯麥迪克斯量表—病人分類系統(tǒng)（rush medicus tool-patient classification system; RMT-PCS)至今已在美國幾百家醫(yī)院用于護(hù)理人力資源的管理，做到了根據(jù)病人護(hù)理工作量的需求，安排護(hù)士在班人數(shù)，科學(xué)合理地利用了護(hù)理人力資源。

此外，國外還提出依據(jù)護(hù)理工作量確定護(hù)理人員數(shù)量的方法，但計(jì)算方法相對繁瑣，而且其計(jì)算的結(jié)果與上述方法基本相同，所以，應(yīng)用者較少。

（二)我國護(hù)理人員的配備方法

1.按衛(wèi)生部頒布的《編制原則》編配

我國衛(wèi)生部1978年頒布的《綜合醫(yī)院組織編制原則試行草案》，對我國綜合醫(yī)院的組織機(jī)構(gòu)和人員編制做了具體規(guī)定，按此原則計(jì)算醫(yī)院人員編制的方法延用至今。

（1)病床與工作人員之比　一般根據(jù)醫(yī)院的規(guī)模和承擔(dān)的任務(wù)分類

300張床位以下的醫(yī)院：1：1.30~1：1.40；

300到500張床位的醫(yī)院：1：1.40~1：1.50；

500張以上的床位的醫(yī)院：1：1.60~1：1.70。

（2)各類人員的比例　

行政管理和工勤人員占28％~30％；衛(wèi)生技術(shù)人員占70％~72％（其中醫(yī)師占25％，護(hù)理人員占50％，其他衛(wèi)生技術(shù)人員占25％)。醫(yī)院中衛(wèi)技人員、行政管理人員、工勤人員的比例及衛(wèi)技人員中各類專業(yè)人員的比例，見表9－4

表9－4　醫(yī)院中各類人員的比例

衛(wèi)生其中行政工勤

技術(shù) 醫(yī)師護(hù)理藥劑檢驗(yàn) 放射其他管理人員

人員人員人員人員人員醫(yī)技人員

70-72% 25% 50% 8% 4.6% 4.4% 8% 8%-10% 18%-22%

（3)護(hù)理人員的工作量　衛(wèi)生部確定的每名護(hù)理人員擔(dān)當(dāng)?shù)牟〈矓?shù)見表9－5

表9－5　每名護(hù)理人員擔(dān)當(dāng)?shù)牟〈补ぷ髁?/p>

每名護(hù)理人員擔(dān)當(dāng)?shù)牟〈补ぷ髁?/p>

白班小夜班大夜班

內(nèi)外科

婦產(chǎn)科 12~14 18~22 34~36

傳染科

眼、耳鼻喉、口腔科

皮膚科 14~16 24~26 38~42

中醫(yī)科

小兒科 8~10 14~16 24~26

(4)病房以外科室護(hù)理人員的配制　《編制原則》規(guī)定

門診護(hù)理人員與門診醫(yī)師之比為1：2；

急診室護(hù)理人員與醫(yī)院總床位之比為1：100~1.5：100；

嬰兒室護(hù)理人員與病床之比為1：3~1：6；

供應(yīng)室護(hù)理人員與病床之比為2：100~2.5：100；

手術(shù)室護(hù)理人員與手術(shù)臺之比為2：1~3：1；

助產(chǎn)士與婦產(chǎn)科病床之比為1：8~1：10。

此外，以上各科室每6名護(hù)理人員增加替班機(jī)動人員1名。

近年來，國內(nèi)各省市醫(yī)院根據(jù)醫(yī)院分級管理標(biāo)準(zhǔn)和對醫(yī)院的需求，在某些特種科室也配備了護(hù)理人員，如血液透析室、內(nèi)鏡室、高壓氧艙、CT室等。

（5)護(hù)理管理人員的配備　

一般每個(gè)科室設(shè)護(hù)士長1名，病床多，可設(shè)副職。

300張床位以上的醫(yī)院可設(shè)專職護(hù)理副院長，并兼職護(hù)理部主任，另設(shè)副主任2~3名。

病床不足300張，但醫(yī)、教、研任務(wù)繁重的專科醫(yī)院，設(shè)護(hù)理部主任1名，副主任1~2名；其他300張床位以下的縣和縣以上醫(yī)院，設(shè)總護(hù)士長1名。

100張床位以上或3個(gè)護(hù)理單元以上的大科，以及任務(wù)繁重的手術(shù)室、急診科、門診部，設(shè)科護(hù)士長1名。

2.按工作量配備　具體計(jì)算方法如下

我國計(jì)算護(hù)理工作量是依據(jù)分級護(hù)理要求的內(nèi)容，計(jì)算每名病人在24小時(shí)內(nèi)所需的直接護(hù)理和間接護(hù)理的平均時(shí)數(shù)，再以平均時(shí)數(shù)為依據(jù)進(jìn)行計(jì)算工作量。目前，大多數(shù)綜合醫(yī)院都根據(jù)南京護(hù)理學(xué)會7所醫(yī)院于1980年測定的標(biāo)準(zhǔn)，即一級護(hù)理病人，每日所需護(hù)理時(shí)數(shù)為4.5小時(shí)，二級護(hù)理為2.5小時(shí)，三級護(hù)理為0.5小時(shí)；間接護(hù)理40張床日平均護(hù)理時(shí)間為13.5小時(shí)。如有機(jī)動、搶救、特殊護(hù)理時(shí)應(yīng)增加護(hù)理時(shí)間。

公式Ⅰ

各級護(hù)理所需時(shí)間總和

應(yīng)編護(hù)士人數(shù)＝ +機(jī)動數(shù)

每名護(hù)士每天工作時(shí)間

按公式Ⅰ計(jì)算時(shí)，機(jī)動數(shù)一般為20%-25%，包括因各種假期缺勤人數(shù)

例：某科床位40張，其中一級護(hù)理人數(shù)6人，二級護(hù)理人數(shù)16人，三級護(hù)理人數(shù)18人，則該病區(qū)應(yīng)編護(hù)理人員數(shù)為

（4.5×6+2.5×16+0.5×18+13.5)

×(1+20%)=13.39

公式Ⅱ

病房床數(shù)×床位使用率×平均護(hù)理時(shí)數(shù)（分)

應(yīng)編護(hù)士人數(shù)＝ +機(jī)動數(shù)

每名護(hù)士每日工作時(shí)間（分)

其中平均護(hù)理時(shí)數(shù)＝各級病人護(hù)理時(shí)數(shù)的總和÷該病房病人總數(shù)

占用床位數(shù)

床位使用率＝ ×100%

開放床位數(shù)

衛(wèi)生部規(guī)定的病床使用率是：一級醫(yī)院≥60%；二級醫(yī)院85%~90％；三級醫(yī)院93％。

每名護(hù)士平均每日工作的時(shí)間為8小時(shí)

機(jī)動人數(shù)一般按17%~25%計(jì)算，這是對全年法定假日、護(hù)士的產(chǎn)假、病假等缺勤的補(bǔ)充

例：某醫(yī)院內(nèi)科病房50張床位，平均床位使用率為93%，每名病人平均護(hù)理時(shí)數(shù)為170分鐘，則該病區(qū)應(yīng)編護(hù)士人數(shù)為

50×93%×170

×(1+20%)=19.76≈20(人)

480（分)

3.按工時(shí)單位計(jì)算護(hù)理人員編制

計(jì)算公式

床位數(shù)×床位使用率×每名病人日均所需護(hù)理時(shí)間

應(yīng)編護(hù)士人數(shù)＝ + 機(jī)動數(shù)

每名護(hù)理人員日有效工時(shí)單位值

工時(shí)單位是指完成某項(xiàng)工作所消耗的平均工時(shí)，通常以分計(jì)算。每人每小時(shí)完成的工時(shí)單位稱工時(shí)單位值。最理想的工時(shí)單位值為每小時(shí)45個(gè)工時(shí)單位。因此，每名護(hù)理人員日有效工時(shí)單位值為360個(gè)工時(shí)單位，即每天的實(shí)際有效工作時(shí)間為360分鐘。

例：某三級醫(yī)院外科病房50張床位，每個(gè)病人日均所需護(hù)理時(shí)數(shù)為170分鐘，則該病房應(yīng)編護(hù)士人數(shù)為

50×93%×170(分)

×(1+25%)＝27.45（人)

360(分)

目前，國內(nèi)外評估標(biāo)準(zhǔn)不一，如何參照國外先進(jìn)的方法，找到適合我國開展的整體護(hù)理需求的護(hù)理人員編制方法，是將來應(yīng)該努力的方向。

三、護(hù)理人員的合理使用

在確定了實(shí)現(xiàn)護(hù)理目標(biāo)所需要的護(hù)理人員數(shù)量后，如何科學(xué)地使用他們，使他們每個(gè)人的聰明才智得到充分的發(fā)揮，并且保證最大限度地發(fā)揮護(hù)理群體的效能，最大限度地提高工作效率，是擺在護(hù)理管理者面前的又一重大考驗(yàn)。所以，護(hù)理管理者必須做到合理使用護(hù)理人員。

（一)實(shí)行競爭上崗，充分體現(xiàn)護(hù)理人員的價(jià)值在堅(jiān)持國家技術(shù)職務(wù)干部任職條件的基礎(chǔ)上，應(yīng)打破專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任終身制的作法，按各科室規(guī)定的崗位、職數(shù)進(jìn)行聘任。實(shí)行民主、公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，對護(hù)理業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的護(hù)士實(shí)行高聘，對能力差的護(hù)理人員實(shí)行高職低聘，真正做到分層使用，充分體現(xiàn)護(hù)理人員的自身價(jià)值，這不僅有利于增強(qiáng)護(hù)理人員的自信心和工作積極性，而且還有利于護(hù)理隊(duì)伍的穩(wěn)定。

（二)明確護(hù)理崗位，真正做到責(zé)、權(quán)統(tǒng)一在我國的部分醫(yī)院，從事非護(hù)理工作但仍占護(hù)理編制的問題仍然存在，這不僅造成了真正從事臨床護(hù)理工作的人員的短缺，也間接影響了護(hù)理質(zhì)量。要合理使用護(hù)理人員，就必須與醫(yī)院管理部門合作，下大力度解決此類問題。

（三)人員合理流動，保證護(hù)理組的結(jié)構(gòu)優(yōu)化從護(hù)理總的編制人數(shù)來看，護(hù)理人力資源是短缺的，但具體到每個(gè)護(hù)理崗位也存在忙閑不均的問題，有的護(hù)理崗位人員超編，而有的護(hù)理崗位人員短缺，解決此類問題的關(guān)鍵是護(hù)理部人員要樹立全局的觀念，對全院護(hù)士的情況做到心中有數(shù)。

有些科室可能由于新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的開展，導(dǎo)致非預(yù)期的病人數(shù)增加，也可能由于護(hù)理人員突發(fā)疾病或各類假期等，導(dǎo)致暫時(shí)性的人力資源相對不足，管理者應(yīng)及時(shí)協(xié)調(diào)科室間的護(hù)理人力，保證工作量大、危重病人多的科室能夠得到合理的人力支持，充分發(fā)揮人力資源的作用。

另外，還應(yīng)該注意解決護(hù)理人員老化的問題，及時(shí)更新護(hù)理隊(duì)伍，保持護(hù)理組的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

（四)嚴(yán)格獎懲制度，提高人員素質(zhì) 護(hù)理工作的性質(zhì)決定了護(hù)理人員必須有高度的責(zé)任心和自覺性，稍有疏忽就會威脅到病人的生命。所以，管理者在加大教育力度的同時(shí)，還應(yīng)該實(shí)行嚴(yán)格的獎懲制度，對工作成績突出者，給予表揚(yáng)、獎勵，促使每位護(hù)理人員都明確自己的職責(zé)所在，更加努力地工作；對存在缺點(diǎn)的護(hù)理人員應(yīng)及時(shí)批評，指出其錯(cuò)誤所在，當(dāng)然要讓接受批評者明白，不滿意的只是他的工作，這樣，才能做到受批評者樂于接受批評，并避免同樣錯(cuò)誤的發(fā)生。

（五)科學(xué)排班，提高護(hù)理質(zhì)量為了合理、有效地使用護(hù)理人員，保證工作到位，管理者應(yīng)根據(jù)本科室的人員結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)科學(xué)排班。一方面保持了各班工作量的均衡，使病人得到及時(shí)、正確的治療和護(hù)理，另一方面保證了在一定時(shí)間內(nèi)護(hù)理人員的穩(wěn)定，保證了護(hù)理人員休息及學(xué)習(xí)的時(shí)間。

第三節(jié)　護(hù)理人員的績效考核與培訓(xùn)

一、護(hù)理人員的績效考核

績效考核（Performance appraisal; PA)是護(hù)理管理者評價(jià)護(hù)理人員的工作表現(xiàn)、個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)，評價(jià)所設(shè)定的工作目標(biāo)執(zhí)行完成情況，進(jìn)而采取預(yù)防和矯正措施，促使護(hù)理人員改進(jìn)工作的一種方法。自從1970年美國最高法院決定以工作績效考核作為甄選、升遷、調(diào)職的依據(jù)以來，績效考核已經(jīng)被廣泛使用，凡是人事考核、工作表現(xiàn)、行為態(tài)度等均以此為控制的工具。醫(yī)療護(hù)理管理也普遍使用績效考核協(xié)助護(hù)理管理工作。

績效考核是一項(xiàng)持久的程序、連續(xù)性的評價(jià)，在本質(zhì)上是呈周期循環(huán)的，它要求考核者要本著慎重的態(tài)度、尊重的心理去評價(jià)護(hù)理人員的所有工作表現(xiàn)、工作態(tài)度和行為、儀表與舉止等等。另外，如果護(hù)理人員和管理者能夠共同制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并能做到相互溝通，就會有助于護(hù)理人員目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（一)績效考核的重要性績效考核對考核者和被考者有不同的目的和重要性。

1.對于考核者來說

（1)考核所獲得的資料，可作為護(hù)理人員甄選、使用、提拔和獎懲的依據(jù)；

（2)考核所獲得的資料，可作為管理者制定崗前培訓(xùn)、在職教育和培訓(xùn)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；

（3)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，可以作為選擇新進(jìn)護(hù)理人員的依據(jù)，也可以為護(hù)理人才庫提供人才資料。

2.對于被考核者來說

（1)考核的結(jié)果，有助于護(hù)理人員對自我的成長和工作表現(xiàn)有正確的認(rèn)知，從而起到自我省思、自我警惕的作用。

（2)護(hù)理人員可以依據(jù)績效考核標(biāo)準(zhǔn)，建立自我期望標(biāo)準(zhǔn)，從而在工作中不斷激勵自己。

（二)績效考核的內(nèi)容績效考核可以說開始于上崗，終止于離職。它建立于每項(xiàng)工作的職責(zé)、職權(quán)和職務(wù)的基準(zhǔn)之上，在護(hù)理目標(biāo)、護(hù)理宗旨的大原則下，涵蓋了護(hù)理人員的行為、儀表態(tài)度。考核的具體內(nèi)容應(yīng)與各級護(hù)理人員的職責(zé)相符，并做到每個(gè)護(hù)理人員都清楚明了考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。

1.德：政治思想品德和職業(yè)道德

2.能：創(chuàng)新能力、科研能力、組織管理能力、表達(dá)能力、解決實(shí)際問題的能力

3.勤：工作態(tài)度，事業(yè)心，責(zé)任心，組織紀(jì)律性

4.績：工作成績、成果和貢獻(xiàn)

（三)績效考核的方法考核的方法有很多，應(yīng)根據(jù)考核的目的和對象合理使用。常見的方法有以下幾種

1.評語法（essay)

考核者對被考核者的情況以評語的方式寫出，這是一種非正式的方法，主要以肉眼觀察為基礎(chǔ)。如可以觀察被考核者面對討論或協(xié)調(diào)時(shí)的能力；在開會時(shí)的反應(yīng)和表現(xiàn)；可以了解被考核者對患者及其家屬的影響力等等。該方法的優(yōu)點(diǎn)是簡單易行，缺點(diǎn)是帶有主觀和直覺成份，尤其是當(dāng)上級對下級缺乏了解時(shí)，評價(jià)會趨于一般化。

2.評分法(rating)

按照護(hù)理人員各種崗位職責(zé)和操作技能的要求，設(shè)計(jì)出不同的分?jǐn)?shù)進(jìn)行評定。評分法又可分為數(shù)字評分法、字母評分法、圖表式評分法及描述性評分法。見表9－6。

表9－6　評分法

評分法數(shù)字評分法字母評分法圖表式評分法描述性評分法

內(nèi)容

分1 A 從不正確而完整的

2 B 偶爾正確但不完整

3 C 時(shí)常欠正確但完整

數(shù)4 D 經(jīng)常欠正確稍完整

5 E 總是不正確不完整

3.考核表法（checklist)

該方法是從圖表式評分法衍生出來的，但是采用二選一方式，對考核項(xiàng)目，考核者只對被考核者的表現(xiàn)逐欄在“是”或“否”處打√即可。

4.目標(biāo)管理法（management by objectives)

管理者與護(hù)理人員共同制訂工作與行為目標(biāo)，要求制訂的目標(biāo)具體、可測量、量化，以避免評價(jià)的主觀性，管理者定時(shí)按目標(biāo)進(jìn)行考核。此方法的優(yōu)點(diǎn)是因?yàn)樽o(hù)理人員加入了評價(jià)自己工作的行列，可以激勵他們自我認(rèn)知、自我成長、自我控制，并增強(qiáng)他們的自信心；另外，在考核上也比較客觀。缺點(diǎn)是制訂目標(biāo)時(shí)費(fèi)時(shí)較長。

總之，護(hù)理管理者無論采用哪一種考核方法，其最基本的態(tài)度是：公平、公正、客觀、真實(shí)、省時(shí)、經(jīng)濟(jì)、實(shí)際、合適、可接受，從而真正達(dá)到考核的目的。

二、護(hù)理人員的培訓(xùn)

護(hù)理人員培訓(xùn)是護(hù)理人力資源管理的重要內(nèi)容之一，它是指在完成護(hù)理專業(yè)院�；A(chǔ)教育后，為了培養(yǎng)合格的臨床護(hù)理專業(yè)人才，而對在職護(hù)理人員進(jìn)行的規(guī)范化培訓(xùn)。目的是使護(hù)理人員始終保持高尚的道德風(fēng)尚，不斷提高專業(yè)工作能力和業(yè)務(wù)水平，以適應(yīng)護(hù)理學(xué)科發(fā)展的需要。

（一)護(hù)理人員培訓(xùn)的內(nèi)容

1.職業(yè)道德教育　主要包括護(hù)理道德、護(hù)理倫理、護(hù)理人員的行為規(guī)范與社會責(zé)任，以及護(hù)理人員的素質(zhì)要求等。

2.護(hù)理基礎(chǔ)理論與技能　主要指完成護(hù)理任務(wù)所必需的基本理論知識、護(hù)理操作技能，屬于護(hù)士的基本功訓(xùn)練，也是�？谱o(hù)理的基礎(chǔ)。

3.�？谱o(hù)理理論及技能　為了適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院拓展新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的需要，護(hù)理人員還必須掌握專科護(hù)理理論知識及技能，這是成為既具有�？评碚撝R，又具有臨床工作經(jīng)驗(yàn)的護(hù)理人員的必備條件。

4.管理、教學(xué)、科研能力的培訓(xùn)　一個(gè)合格的護(hù)理人員，不僅要能勝任本職的護(hù)理工作，還應(yīng)該具有現(xiàn)代護(hù)理管理能力、教學(xué)能力及科研能力，這是高素質(zhì)護(hù)理人才必備的能力。

5.外語能力　隨著社會、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對外交流將越來越頻繁，外語作為對外交往的工具，其重要性不言而喻。所以，作為21世紀(jì)的護(hù)理人員，必須掌握一門外語，以擴(kuò)大國際交流，縮短我國護(hù)理水平與國外的差距。

（二)護(hù)理人員培訓(xùn)的方法面對現(xiàn)今復(fù)雜多變的環(huán)境和服務(wù)對象，護(hù)理人員需要不斷接受教育和培訓(xùn)，這不但可以增加他們的護(hù)理專業(yè)知識、減少護(hù)理差錯(cuò)事故的發(fā)生，而且可以增加工作士氣，為病人提供高水平的護(hù)理服務(wù)。護(hù)理管理者必須為護(hù)理人員的成長負(fù)責(zé)，他們必須通過多種途徑，滿足護(hù)理人員受教育的需求。常見的護(hù)理人員培訓(xùn)方法有以下幾種

1.崗前培訓(xùn)

崗前培訓(xùn)是引導(dǎo)護(hù)理人員在開始時(shí)就朝正確方向前進(jìn)的重要環(huán)節(jié)。其一是醫(yī)院環(huán)境的介紹，一個(gè)好的環(huán)境介紹可以降低新畢業(yè)或新調(diào)入護(hù)理人員因不熟悉環(huán)境而引起的焦慮；其二是介紹醫(yī)院的特性、特殊的工作規(guī)則及職責(zé)、所在單位統(tǒng)一的護(hù)理操作規(guī)程、護(hù)理文件書寫規(guī)定等。好的崗前培訓(xùn)是保證今后工作的基礎(chǔ)。

2.在職教育

在職教育主要是利用本醫(yī)院的教學(xué)資源進(jìn)行。其方式有

（1)醫(yī)院內(nèi)科室輪轉(zhuǎn)：　為擴(kuò)大護(hù)理人員的知識面，使他們能掌握各�？频淖o(hù)理技能，護(hù)理部可以制訂計(jì)劃，使全院護(hù)理人員分期、分批的到內(nèi)、外、婦、兒科、急診科、手術(shù)室、重癥監(jiān)護(hù)室等輪轉(zhuǎn)學(xué)習(xí)。

（2)工作中培養(yǎng)：　利用床邊教學(xué)、護(hù)理查房、病例討論等方法在工作實(shí)m.bhskgw.cn踐中培養(yǎng)護(hù)理人員，提高他們的護(hù)理操作技能及解決問題的能力。

（3)參加培訓(xùn)班及讀書報(bào)告會：　護(hù)理部就某一專題，組織短期培訓(xùn)班，如整體護(hù)理、護(hù)士長管理培訓(xùn)班等；定期組織全院護(hù)理人員進(jìn)行讀書報(bào)告會，介紹護(hù)理新理論、新技術(shù)的發(fā)展，并鼓勵個(gè)人之間交流心得，達(dá)到共同提高的目的。

3.持續(xù)教育

持醫(yī)學(xué)全.在線m.bhskgw.cn續(xù)教育主要指利用院外的資源對護(hù)理人員進(jìn)行的教育培訓(xùn)。包括到國內(nèi)外更高一級水平的醫(yī)院進(jìn)修或參觀，或者參加國內(nèi)外學(xué)術(shù)研討會。

4.個(gè)人自學(xué)

個(gè)人自學(xué)是培養(yǎng)護(hù)理人員的一項(xiàng)非常重要的措施，任何人想要有所作為，都離不開自學(xué)這條途徑，這是人們獲取知識的重要方法。自學(xué)內(nèi)容可以由護(hù)理管理者根據(jù)工作的實(shí)際需要或發(fā)展的需要指定，另一方面，也可以參加全國成人自學(xué)考試。

5.學(xué)歷教育

護(hù)理管理者制訂培訓(xùn)教育計(jì)劃和目標(biāo)，有計(jì)劃地選送護(hù)理人員脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，以獲得更高水平的學(xué)歷和學(xué)位。這是培養(yǎng)護(hù)理專家，提高護(hù)理學(xué)科的專業(yè)水平及護(hù)理服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵一環(huán)。

第四節(jié)　護(hù)理人力資源管理存在的問題與策略

隨著社會的發(fā)展，人們健康意識的增強(qiáng)，社會對護(hù)理人力的需求也會增強(qiáng)，這種需求不僅體現(xiàn)在量上，更體現(xiàn)在質(zhì)上。護(hù)理管理者已經(jīng)意識面臨的挑戰(zhàn)，他們在關(guān)于護(hù)理人力資源的問題上進(jìn)行了大量的研究，取得了較好的成績，但縱觀我國護(hù)理人力資源狀況，我們認(rèn)為還存在一些問題需要解決。

一、護(hù)理人力資源不足及對策

據(jù)2000年6月份統(tǒng)計(jì)，我國的護(hù)理人員總計(jì)1218836人，約占衛(wèi)生技術(shù)人員總數(shù)的27.6%，平均全國每千人口擁有護(hù)士人數(shù)1人。衛(wèi)生部曾調(diào)查了全國210所醫(yī)院，結(jié)果顯示護(hù)士缺編的醫(yī)院占被調(diào)查醫(yī)院的93.3%，平均各醫(yī)院護(hù)士缺編數(shù)為84人。按有關(guān)文件要求，醫(yī)生與護(hù)士之比為1：2，在調(diào)查中，未達(dá)標(biāo)者占94%。因此，我們可以看到，目前擺在每個(gè)護(hù)理管理者面前的突出問題就是社會對護(hù)理需求的提高與護(hù)理人力資源不足的矛盾，而且這個(gè)矛盾已經(jīng)相當(dāng)尖銳，如果人力資源的問題不解決，這一矛盾有可能會更加激化。解決這一問題的有效途徑是擴(kuò)大護(hù)理人員招生規(guī)模，加大培養(yǎng)力度，但通過教育培養(yǎng)護(hù)理人員需要一定的周期，而且還牽涉到許多方面的問題，不是一朝一夕就能得到解決的。那么，在目前的狀況下，如何采用科學(xué)的管理方法，保證護(hù)理人力盡可能滿足社會對護(hù)理的需求呢？

（一)加強(qiáng)思想素質(zhì)教育，減少護(hù)理人力資源的流失思想是事業(yè)的基礎(chǔ)，要穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍，減少護(hù)理人力資源的流失，避免現(xiàn)存矛盾的再次激化，思想素質(zhì)教育必須擺在第一位。

廣泛開展素質(zhì)教育，教育廣大護(hù)理人員正確認(rèn)識護(hù)理工作的性質(zhì)，熱愛護(hù)理事業(yè)，堅(jiān)信護(hù)理事業(yè)是人類崇高的事業(yè)，熱愛病人，牢固樹立為病人服務(wù)的思想，忠于職守，勇于戰(zhàn)勝困難，樹立為護(hù)理事業(yè)獻(xiàn)身的精神。

（二)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)動態(tài)調(diào)配在護(hù)理人力資源較緊缺的情況下，對護(hù)理人員進(jìn)行動態(tài)調(diào)配，使護(hù)理人員的編制由過去的固定狀態(tài)變?yōu)橐环N動態(tài)的、能及時(shí)適應(yīng)臨床需求的狀態(tài)，以求達(dá)到合理配置和充分利用護(hù)理人力資源的目的。

某軍隊(duì)醫(yī)院的方法是，指定專業(yè)層次較高的護(hù)理人員，由他們測定住院病人按護(hù)理級別每日所需常規(guī)護(hù)理項(xiàng)目的消耗時(shí)間、護(hù)士執(zhí)行每條醫(yī)囑的消耗時(shí)間、每日間接護(hù)理項(xiàng)目所消耗的時(shí)間，利用軍衛(wèi)一號工程網(wǎng)絡(luò)資源，開發(fā)了“護(hù)理人力資源動態(tài)調(diào)配系統(tǒng)”。該系統(tǒng)能夠保證護(hù)理部每日從計(jì)算機(jī)上瀏覽各科排班表，了解當(dāng)日人員數(shù)及班次情況。而且該系統(tǒng)可生成每日各班實(shí)際人員數(shù)據(jù)與應(yīng)配人員數(shù)據(jù)，并通過兩個(gè)數(shù)據(jù)的比較顯示各科每班缺少或多出的人數(shù)，為護(hù)理部提供準(zhǔn)確、快速的科學(xué)數(shù)據(jù)。護(hù)理部根據(jù)系統(tǒng)顯示的數(shù)據(jù)，可每日給予勞動強(qiáng)度與工作量大的科室補(bǔ)充流動力量，完成基礎(chǔ)護(hù)理，使勞動量與強(qiáng)度相對均衡，有效地調(diào)動了護(hù)理人員的積極性。

有單位采用通科護(hù)士和�？谱o(hù)士相結(jié)合的配置方法。通科護(hù)士是一批知識豐富、技術(shù)嫻熟、適應(yīng)能力強(qiáng)的高素質(zhì)護(hù)士，他們能適應(yīng)臨床各學(xué)科的需要，由護(hù)理部直接管理和調(diào)配；�？谱o(hù)士是指具有較強(qiáng)的專業(yè)知識和技能的護(hù)理人員，他們相對固定在某一個(gè)科室，主要由科室管理。首先對近幾年全院各科室病人的收治情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，計(jì)算每個(gè)科室在收治最高峰時(shí)所需護(hù)理人員的數(shù)量。其次，計(jì)算出科室完成年平均工作量所需的護(hù)理人員數(shù)量，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，最高峰值的60%護(hù)理人員數(shù)量即可完成年平均護(hù)理工作量。那么，在調(diào)配時(shí)，只配給峰值的60%護(hù)理人員作為科室的�？谱o(hù)士，另外的40%根據(jù)科室的收治周期或突發(fā)情況，調(diào)集通科護(hù)士進(jìn)行動態(tài)補(bǔ)充。這樣，可以保證全院護(hù)士工作量的基本平衡。

也有的單位通過調(diào)整護(hù)理高峰時(shí)段的護(hù)理人力，力求護(hù)理人力資源的動態(tài)調(diào)配。如根據(jù)病區(qū)工作的特點(diǎn)，確認(rèn)在5~9Pm和6~10Am這兩個(gè)時(shí)間段護(hù)理工作量最大，那么，在排班時(shí)就可以適當(dāng)多安排一名護(hù)士。

（三)運(yùn)用新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)護(hù)理人力資源“增值” 醫(yī)療科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，為醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量的提高提供了強(qiáng)有力的支持與保證。目前，各種新理論、新技術(shù)、新設(shè)備不斷應(yīng)用于臨床，許多科室在技術(shù)的支持下，開展了新業(yè)務(wù)、新項(xiàng)目。護(hù)理部可以很好地利用這個(gè)平臺，對全院護(hù)理人員進(jìn)行新技術(shù)、新理論、新方法的培訓(xùn)，使護(hù)士真正掌握新的技術(shù)和設(shè)備，真正改變護(hù)士單純手工操作的局面，使護(hù)理工作由體力型向智力型、勞作型向科技型轉(zhuǎn)變，提高單位護(hù)士的工作效率，實(shí)現(xiàn)護(hù)理人力資源的“增值”。

（四)充分發(fā)揮現(xiàn)有護(hù)理人員的潛能科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，在增強(qiáng)人類自身能力的同時(shí)，也使得人類的潛能有了充分發(fā)揮的舞臺。在目前的情況下，如何充分發(fā)揮護(hù)理人員的潛能，成為了考驗(yàn)一名護(hù)理管理者能力的一個(gè)環(huán)節(jié)。如果能使現(xiàn)有護(hù)理人員都充分發(fā)揮自身的潛能，那么，在一定程度上也可以緩解護(hù)理人力資源的不足。

讓Ｂ級的人從事Ａ級的工作，給他們制訂稍超出自身能力的目標(biāo)，以給他們適當(dāng)?shù)膲毫ΑＨ鐚Σ煌瑢哟�、不同職稱的護(hù)理人員明確規(guī)定科研目標(biāo)，以壓力促使他們潛能的發(fā)揮。讓護(hù)士分擔(dān)護(hù)士長的部分管理工作，以充分發(fā)揮年輕護(hù)士有朝氣、有熱情、有自我實(shí)現(xiàn)需求的潛意識，使他們感到工作充實(shí)，富有挑戰(zhàn)性，激發(fā)他們的工作積極性、創(chuàng)造性和主動性。

二、護(hù)理人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象及對策

目前的情況是，一方面護(hù)理人員資源非常缺乏，而另一面又存在著資源的極大浪費(fèi)。主要表現(xiàn)在：第一，護(hù)理人員的有效工時(shí)較低。護(hù)理工作的有效工時(shí)是指花費(fèi)在具有“面對面”服務(wù)特性項(xiàng)目上的時(shí)間。據(jù)調(diào)查顯示，護(hù)理人員床邊服務(wù)時(shí)間僅占日工作量的56.23%，在病房的工作時(shí)間僅占62%，這充分顯示出護(hù)理人力資源較低的使用效率。第二，各科室工作量的不均衡。有的科室人員緊張，工作量大，勞動強(qiáng)度大，而也有的科室人浮于事，造成人員不必要的浪費(fèi)。第三，人力資源的能級浪費(fèi)，沒有分層次使用護(hù)理人員。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然各級護(hù)理人員的工作側(cè)重點(diǎn)不同，但在多數(shù)操作項(xiàng)目上卻沒有明顯的層次區(qū)別。這說明分級護(hù)理管理尚沒有在護(hù)理操作項(xiàng)目上得到體現(xiàn)。針對此類問題，應(yīng)采取以下幾個(gè)方面的對策

（一)突出以病人為中心的人力資源投資方向現(xiàn)代護(hù)理的工作對象是病人，護(hù)理目標(biāo)是為病人提供全面的、系統(tǒng)的、整體的綜合性服務(wù)。所以，每位護(hù)理工作者都應(yīng)該明確自身的職責(zé)所在。護(hù)理人員應(yīng)該意識到自己的崗位是在病人身邊，是為病人提供面對面的醫(yī)療、生活、心理等全方位的服務(wù)，從而將自己的工作重點(diǎn)自覺地放到病房；護(hù)理管理者應(yīng)該將護(hù)理人力資源投資到病房，保證為病人的護(hù)理服務(wù)的人力資源花費(fèi)更多。

（二)建立護(hù)士檔案庫，明確職責(zé) 據(jù)2000年統(tǒng)計(jì)，在全國的121.88萬名護(hù)理人員中有5%的護(hù)理人員不在護(hù)理崗位，4%以上的護(hù)士從事非護(hù)理工作，這是對護(hù)理人力資源的極大浪費(fèi)。為避免此類浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生，管理者可以建立全院護(hù)士檔案庫，明確護(hù)理人員的職責(zé)，使那些占有護(hù)士編制而又不從事護(hù)理工作的人員及時(shí)歸隊(duì)，減少護(hù)理人力資源的流失。

（三)加強(qiáng)支持系統(tǒng)，提高護(hù)理人力資源利用率現(xiàn)代護(hù)理理念認(rèn)為護(hù)理的獨(dú)特職能是醫(yī)院內(nèi)任何其他部門都不能替代的，而調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前護(hù)理人員將相當(dāng)大的工作時(shí)間用于在病房外的工作，造成用較高的護(hù)理人力成本換回較低的勞動收益，這也是一種浪費(fèi)。所以，管理者應(yīng)采取多種措施，加強(qiáng)各部門之間的配合與合作，建立新的分工合作關(guān)系，要求后勤一切以病房為中心，一切為臨床服務(wù)，將護(hù)士從護(hù)理專業(yè)工作以外繁雜的、非專業(yè)性的事務(wù)中解脫出來，減少護(hù)理人員間接護(hù)理工作負(fù)擔(dān)，全身心投入到整體護(hù)理工作中去；對部分低層次、非技術(shù)性的護(hù)理工作，可讓護(hù)工去做，提高護(hù)理人力資源的利用率。

（四)合理使用高層次護(hù)理人才實(shí)行分級管理，轉(zhuǎn)變目前分工不明、職責(zé)不清的狀況，使不同層次、不同職稱的護(hù)理人員從事不同的護(hù)理工作，并制訂不同的考核目標(biāo)，盡量降低護(hù)理自身的消耗。如護(hù)理員主要協(xié)助護(hù)士為病人進(jìn)行生活護(hù)理；護(hù)士主要從事以護(hù)理技術(shù)操作為主的臨床護(hù)理；護(hù)師主要從事臨床護(hù)理、臨床教學(xué)、護(hù)理管理，并參加護(hù)理科研工作；高級職稱的護(hù)理人員除了承擔(dān)和護(hù)師相同的職責(zé)外，還要負(fù)責(zé)對年輕護(hù)士的培訓(xùn)與引導(dǎo)，并適當(dāng)從事護(hù)理雜志編輯的工作。

三、適應(yīng)社會需求的培訓(xùn)體系的缺乏及對策

隨著社會的發(fā)展，雖然廣大護(hù)理人員已經(jīng)認(rèn)識到了學(xué)習(xí)的重要性，但由于護(hù)理人員的短缺以及病人疾病嚴(yán)重程度的增加，使護(hù)理人員離開病房去參加教育的時(shí)間愈來愈少，而新知識的獲得對護(hù)理人員來說又是不可間斷的，如果不重視對護(hù)理人力資源的培訓(xùn)，將影響護(hù)理質(zhì)量的提高和護(hù)理學(xué)科的發(fā)展。但是目前在我國尚未形成一套適應(yīng)社會需求的培訓(xùn)體系，這在一定程度制約了護(hù)理學(xué)科的快速發(fā)展。

（一)加強(qiáng)管理，保證護(hù)理人力資源培訓(xùn)的真正落實(shí) 首先，管理者應(yīng)該充分認(rèn)識護(hù)理人力資源培訓(xùn)的重要性。應(yīng)從戰(zhàn)略的角度將護(hù)理人力資源的培訓(xùn)看作一項(xiàng)系統(tǒng)工程去思考、設(shè)計(jì)和實(shí)施，給予必要的經(jīng)費(fèi)投入和時(shí)間保證；深入實(shí)際了解不同學(xué)歷、工齡和職稱護(hù)士的培訓(xùn)需求，采取各種辦法盡量滿足。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中專護(hù)士希望提高臨床工作能力，大專及大專以上護(hù)士希望提高臨床帶教和科研能力。還可以將培訓(xùn)與任職、晉升、考核相結(jié)合，建立健全管理制度，使護(hù)理人力資源培訓(xùn)管理逐步走上規(guī)范化、法制化軌道。

其次，健全培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。護(hù)理人力資源培訓(xùn)要充分依托高等醫(yī)學(xué)院校和醫(yī)院優(yōu)勢學(xué)科，建立培訓(xùn)基地，把基本素質(zhì)高、專業(yè)技術(shù)能力強(qiáng)的護(hù)理人才吸引到護(hù)理師資隊(duì)伍中來，并給予先進(jìn)教學(xué)方法的指導(dǎo)，以保證護(hù)理人力資源培訓(xùn)的成效。

（二)積極探索多層次、多途徑的培訓(xùn)方式 WHO在1992年強(qiáng)調(diào)指出：各成員國都必須高度重視護(hù)理教育，并建議把最基本的護(hù)理教育放到大學(xué)中進(jìn)行。我國護(hù)理高等教育已開展多年，但由于規(guī)模較小，基本教育層次提高緩慢，中專護(hù)士仍是我國護(hù)理隊(duì)伍的主體，再加上許多醫(yī)院缺乏規(guī)范化培訓(xùn)，繼續(xù)護(hù)理教育并未真正得到落實(shí)，致使護(hù)理隊(duì)伍整體素質(zhì)較低。

首先，應(yīng)大力發(fā)展高等護(hù)理教育事業(yè)，將護(hù)理人力資源的基本教育定位于大專學(xué)歷；其次，開展多種形式的成人高等教育。根據(jù)不同層次護(hù)士的需求，有針對性地安排繼續(xù)教育的內(nèi)容和形式，爭取接受繼續(xù)教育的廣泛性與多層性，爭取繼續(xù)教育內(nèi)容的多元性和實(shí)用性。可以將脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)、函授及自學(xué)等方式結(jié)合起來，并根據(jù)實(shí)際情況，安排短期培訓(xùn)、專題講座、外出考察、長期培訓(xùn)、疑難病例講座會、學(xué)術(shù)會議等，以真正提高護(hù)理人員的素質(zhì)。

四、缺乏合理的測算人員編制的方法體系

我國護(hù)理人力資源的配置與使用，目前尚未達(dá)到科學(xué)、合理的要求。國家衛(wèi)生部1978年發(fā)布的《綜合醫(yī)院組織編制原則試行草案》，適用于城市綜合醫(yī)院、醫(yī)學(xué)院校的綜合性附屬醫(yī)院和縣醫(yī)院�！夺t(yī)院護(hù)理管理學(xué)》中介紹的按實(shí)際工作量計(jì)算護(hù)理人力的方法，其中護(hù)理各級病人所用的護(hù)理時(shí)數(shù)均為固定不變的平均值，沒有體現(xiàn)在實(shí)際工作中個(gè)體需求的差異，而且在所列求各級護(hù)理時(shí)間平均值的項(xiàng)目中，也并非每日、每個(gè)病人都必須執(zhí)行的內(nèi)容，同時(shí)，一些專科護(hù)理內(nèi)容也未納入統(tǒng)計(jì)，這樣確定的工作量與實(shí)際工作量之間存在很大的差距。目前美國廣泛使用的羅斯麥迪可斯量表在病人分類、測定護(hù)理工作量方面確有推廣應(yīng)用的價(jià)值，但還需要結(jié)合我國的具體情況進(jìn)行修訂。

在我國，為了更加科學(xué)、合理地配置與使用護(hù)理人力資源，護(hù)理專家從多方面結(jié)合本院的實(shí)際工作情況，或根據(jù)整體護(hù)理模式對配置方法進(jìn)行了研究，提出了各自的觀點(diǎn)。周榮慧等以衛(wèi)生部1978年《綜合醫(yī)院編制試行辦法》為藍(lán)本，結(jié)合各個(gè)科室的工作量，并借鑒國內(nèi)外醫(yī)院的經(jīng)驗(yàn)制定了各科護(hù)理人員編制。普通病房每4張床設(shè)1名護(hù)士，每40~50張床設(shè)3~4名治療護(hù)士，每60~80門診人次設(shè)1名門診護(hù)士，每張ICU床設(shè)2~3名護(hù)士，每張手術(shù)臺設(shè)3名護(hù)士，承擔(dān)教學(xué)、科研任務(wù)的科室設(shè)1~2名教學(xué)、科研護(hù)士。神經(jīng)內(nèi)科、神經(jīng)外科、兒科等護(hù)理工作量大的科室在人員編制方面給予一定的傾斜。特殊專業(yè)科室根據(jù)工作量或崗位特點(diǎn)進(jìn)行配備。

【實(shí)例分析】

某醫(yī)院神經(jīng)內(nèi)科采用目標(biāo)管理方法管理病人和護(hù)理人員，并有效地進(jìn)行質(zhì)量控制，使神經(jīng)科病房管理逐步趨向于規(guī)范化，護(hù)理質(zhì)量得到了保證。具體做法是

1.病人分類管理

按輕、中、重、危、急、緩進(jìn)行分類：一類為需要急診搶救的病人；二類為危重癥病人；三類為病情穩(wěn)定，術(shù)后需監(jiān)護(hù)和擇期手術(shù)的病人；四類為恢復(fù)期病人。根據(jù)每類病人的護(hù)理重點(diǎn)實(shí)施護(hù)理，并選派合適的護(hù)理人員。如對危重癥病人選派責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)技術(shù)水平好的護(hù)理人員承擔(dān)。

2.護(hù)理人員的管理

將全部病人分為兩組，兩名護(hù)士長各負(fù)責(zé)一組，主班護(hù)士負(fù)責(zé)全科醫(yī)囑處理，治療班護(hù)士負(fù)責(zé)全科治療準(zhǔn)備工作，臨床班護(hù)士負(fù)責(zé)全科被服管理，其余人員全部分組承包病房。

2.1　按病人類別決定分管床位的多少

二、三類病人根據(jù)病情一般分管3~6張床位；四類病人12張。

2.2　對承包范圍內(nèi)的病人，全部工作內(nèi)容由承包人員負(fù)責(zé)完成，責(zé)任、任務(wù)明確。

2.3　對護(hù)理人員的派班實(shí)行科學(xué)、合理、實(shí)際、機(jī)動的方法。根據(jù)病房病人總數(shù)及病情的輕重、緩急程度及時(shí)調(diào)整分管床位及各班人員，每班分管床位是根據(jù)客觀實(shí)際工作量來及時(shí)調(diào)整，重點(diǎn)在保證護(hù)理質(zhì)量。

3.體會

3.1　加強(qiáng)了基礎(chǔ)護(hù)理和臨床護(hù)理工作的水平：對病人的治療護(hù)理做到了心中有數(shù)，能夠主動、有計(jì)劃地根據(jù)病人的情況管理好病人，危重病人無一例褥瘡發(fā)生。

3.2　提高了危重癥急診病人的護(hù)理質(zhì)量：各種并發(fā)癥減少，護(hù)理質(zhì)量不到位的現(xiàn)象明顯減少。

3.3　改善了護(hù)患關(guān)系，縮短了護(hù)患距離，增加了護(hù)患間的溝通與交流，避免了功能制護(hù)理只完成工作內(nèi)容，不管病人的現(xiàn)象。

討論題

1.分析該醫(yī)院神經(jīng)內(nèi)科護(hù)理人力資源管理有何特點(diǎn)？

2.神經(jīng)內(nèi)科進(jìn)行了哪幾方面的改革？改革的依據(jù)是什么？

3.你是否贊同案例中護(hù)理人力資源管理的工作方式？試說明理由？

【參考文獻(xiàn)】

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